Parabel voor Driekoningen - waarom verduurzaming in voedselketens zo moeilijk is

Morgen is het Driekoningen. Wouter de Heij schreef een parabel voor Driekoningen 2013. De super, de versproducent en de techneut kunnen koning zijn. De Heij verklaart waarom mensen liever een powerpoint maken dan DOEN in de praktijk. Wie goed leest ziet er een casestudie in: waarom verduurzaming zo lastig is. (dit is een kopie van het artikel op foodlog)

In een gezond en welvarend land hier ver vandaag, produceerde een grote producent van vers-gemaks voedsel allerlei lekkere en gezonde producten. Consumenten in dat land zijn de laatste 25 jaar steeds meer verwend geraakt aan deze categorie van producten, en kopen daarom miljoenen eenheden per week.

De producent van deze producten heeft jarenlang daarom flink kunnen groeien en de supermarktketen die beleverd wordt heeft jarenlang kunnen genieten van een royale marge – denk aan ongeveer 100% - op de producten van de producent. Samen hebben ze de categorie van het vers-gemaksvoedsel ‘gemaakt’. De supermarktketen is een erg betrouwbare partner gebleken, en dat heeft de producent geen windeieren gelegd. In de hoogtij jaren groeide de omzet soms wel tientallen producenten per jaar en de winst van de producent kon in goede jaren soms wel richting de 10% gaan. Niet zo hoog als de marge van de supermarkt, maar toch best aardig. De laatste jaren kwam er een beetje de klad in. De omzet stagneerde tot enkele honderden miljoenen euro’s en de winst zakte in. Maar ach, een stabilisatie van de omzet is in tijden van economische crisis toch ook niet slecht.

In de laatste vijf jaar begonnen de consumenten – niet doorvertellen, eigenlijk NGO’s en ‘groene’ ambtenaren - te praten over duurzaamheid. Voor de producent kwam dit niet echt als een verrassing. Als grote producent doe je er immers alles aan om goed met grondstoffen om te gaan en je water en energieverbruik te minimaliseren. Grondstoffen die niet in het consumenten-eindproduct terecht komen, kosten immers alleen maar geld. Personeels-, water- en energiekosten stijgen elk jaar, het zat de producent derhalve al in de genen om elke jaar opnieuw effectiever om te gaan met alle inputs.

De NGO’s en ambtenaren wilden vanwege het maatschappelijk belang ‘projecten’ gaan doen. Zoals het goed theoretische consultants betaamt kwamen de hoogopgeleide consultants kijken hoe de IST situatie was. Och, wat leerden deze medewerkers en ambtenaren veel. Ze waren immers nog nooit in een fabriek geweest. Trots als de producent was op zijn bedrijfsvoering, haalde deze alle gegevens uit zijn ERP systeem. De projectleden maakte de mooiste powerpoints. Och, wat waren de projectleden blij. Wat een goed project. De medewerkers van de producent keken een beetje beteuterd. Hun data kenden ze maar al te goed, en eigenlijk kostte dit project veel van hun tijd. Tijd die ze liever in de fabriek doorbrachten met het implementeren van echte verbeteringen. Maar ja, ze moesten van hun directie – en specifiek van hun verkoopdirecteur - naar die vergaderingen toe. "De supermarkt wil met ons dit project doen, en in het kader van de goede verstandhouding doen we het daarom toch maar”.

Parallel aan de grote indrukwekkende ‘duurzaamheidsprojecten’ werkten een paar kleine technologiebedrijven aan een technologie om de houdbaarheid te vergroten. Het vergroten van de houdbaarheid heeft in de praktijk een paar doelen: (a) de producent kan meer producten afzetten in een groter gebied, (b) er kan meer kwaliteit worden geleverd aan consumenten, (c) de derving kan worden gereduceerd. 

Trots als deze technologiebedrijven op hun uitvindingen waren, gingen ze op bezoek bij de producent van het verse gemaksproduct. De techneuten werden met veel koffie en alle egards ontvangen. De medewerkers van de producent spraken immers graag met deze techneuten met hun uitvindingen. Meteen na het gesprek gingen ze naar hun directie: “Kijk nu beste baas, we kunnen de houdbaarheid verlengen”. Hun bazen zagen het kostenplaatje en schudden gelijk met hun hoofden: “Waarom zouden we dit doen, wat is ons voordeel?” Maar ja, hun medewerkers waren zo enthousiast, dat ze dat eigenlijk niet durfden te zeggen. Neen, die verstandige bazen van de producent vroegen daarom maar “Heb je het al onderzocht in onze praktijk?” en “Hoe weet je zeker dat dat technologiebedrijfje de waarheid vertelt?”. Enfin, de medewerkers gingen weer terug naar hun kantoor en begonnen hun werk een beetje te verdelen tussen het doen van wat testjes en het bekijken van de powerpoints die door die hele slimme externe consultants van de NGO’s en de ambtenaren van het Ministerie gegenereerd werden in het ‘duurzaamheidsproject’.

Gewoon op een vrijdagmiddag ergens in het najaar schoven de techneuten van het technologiebedrijf aan bij de medewerkers van het voedselbedrijf. “We weten nu dat door de houdbaarheidsverlenging de derving reduceert van 15% naar 5%, geweldig toch!. Dat betekent dat er voor 40 miljoen per jaar minder weggegooid hoeft te worden!”. De medewerker van het voedselbedrijf lachte mee, maar na een paar minuten realiseerde hij zich: “Dat betekent dat wij 20 miljoen minder omzet zouden maken, bij een gelijkblijvende consumptie. Ik weet niet of mijn baas daar zo blij mee gaat zijn”. En inderdaad, op de eerstvolgende MT bespreking concludeerde de directie dat deze technologie – die toch al gauw enkele miljoenen aan investering zou kosten - maar even ‘in onderzoek’ moest blijven. “Enkele miljoenen investeren terwijl onze omzet daalt, dat is niet de bedoeling”.

De techneuten van het technologiebedrijf dropen af en vroegen zich af “Hoe kan dat nu, iedereen roept om duurzaamheid, wij kunnen het leveren, maar toch wil de producent het niet toepassen?”. Bij toeval kwam de directeur van het technologiebedrijf een ervaren innovatie-manager tegen. Tijdens een etentje gaf deze innovatie-manager vrijblijvend advies: “Je zult eens met de supermarkt moeten gaan praten. Die zal er wel oren naar hebben, 20 tot 40 miljoen kunnen besparen, dat wil elk groot bedrijf wel in tijden van crisis”. De directeur schrok er voor terug: “Maar ik kan dat relationeel niet maken, de producent zal niet blij zijn als ik hun klant, de supermarktketen, rechtstreeks benader”. Gelukkig had de wijze innovatie-manager daar ook een antwoord op: “waarom ga je niet naar het buurland? Probeer het daar anders."

Aldus geschiedde. De jaren erna zaten de techneuten vooral in het buitenland te werken in opdracht van een grote concurrerende supermarktketen. Deze supermarktketen was na de eerste evaluatie zo enthousiast dat ze hun toeleveranciers bijna verplichtten om de technologie te gaan gebruiken. De innovatieve voedselproducenten gingen dit ondanks de benodigde investeringen toch maar doen, en werden beloond met werk.

Terug in het moederland bleef de vraag spelen: “Hoe kan je een situatie doorbreken waarbij een producent miljoenen moet investeren, minder omzet maakt, en het eigenlijke voordeel komt te liggen bij de supermarktketen?”. De directeur van het technologie-bedrijf bleef dromen van minder voedselverspilling. De medewerkers van de voedselproducent besteedden hun tijd ondertussen nog steeds aan vergaderingen met allerlei consultants. En die consultants? Die waren blij: "Wat hebben we toch hard gewerkt en veel geleerd." En de ambtenaren? Die vonden het opportuun om voor miljoenen aan onderzoeksopdrachten neer te leggen bij een bevriende universiteit. Want meer onderzoek is altijd goed. Dat geld had natuurlijk ook gewoon besteed kunnen worden bij de voedselproducent waardoor er ook echt een dervingsreductie plaats had kunnen vinden. Dat zou goed zijn voor de maatschappij, en goed voor consumenten. De vers-gemaks producten zouden immers minstens 10% goedkoper kunnen zijn waardoor de consumptie van dat gezonde gemaks-product vergroot zou kunnen worden. Maar, ja dat zou alleen in een ideale wereld gebeuren.